私の部署では、上司と部下の間に深い溝が存在します。
端的に言うと、私の上司は、部下との関わり方があまりにも下手なのです。
私たち部下からすると、上司の仕事に対する考え方や、物事の判断基準、さらには善悪の思考といった根幹の部分が、ほとんど理解できません。
この「考えの不可視性」が、日々の業務における迷いや誤解を生み、結果として仕事に大きな支障をきたしているのです。
特に問題なのは、上司がその「上司という立場」に甘え、傲慢になっていると強く感じることです。
自分の人間性や価値観を開示することなく、ただ「上司だから」という理由だけで、私たち部下を動かそうとする。
その結果、上司がどんなに立派な理想や目標を語っても、私たちは「また綺麗事か」「本音はどこにあるんだ」と、懐疑的になってしまいます。
今回は、この現代の職場で蔓延するマネジメント不全を根本から批判し、真に部下から信頼を勝ち取り、組織を牽引できるリーダーについて考えたいと思います。
部下は思う「あなたは誰ですか？」：傲慢な上司が失う信頼
上司という立場に就いた瞬間、多くの人が陥る罠があります。
それは、「役職が自分自身を語ってくれる」という錯覚です。
自分の人間性や内面を語らず、上司という肩書きの権威だけで部下を動かそうとする上司に対し、部下は心の中で「あなたは何者ですか？」と訝しく思っています。
マネジメントのプロから見れば、この上司の姿勢はただ「傲慢」であると断罪します。
自分の考え方や価値観を部下に開示せず、いきなり部下の意見を聞き出そうとしたり、理想論だけを押し付けたりする行為こそが、真の傲慢さなのです。
このような上司の姿勢は、私たち部下にとって極めて大きなストレスとなります。
上司の「善悪の基準」や「判断の根拠」がブラックボックス化しているため、「これはやっていいのか？」「このやり方は上司の気に障らないか？」と常に顔色を伺わなければなりません。
結果として、部下は仕事の本質ではなく、上司の機嫌を優先するようになり、組織全体の生産性は著しく低下します。
現代の組織論、例えばGoogleが提唱した「プロジェクト・アリストテレス」における成功要因の第一位は「心理的安全性」です。
しかし、上司が自身の考え方を明確に開示しない環境では、部下が質問したり、リスクを取ったりすることができず、心理的安全性は根底から崩壊してしまいます。
上司という立場に甘えることは、組織の命運を危うくする行為なのです。
部下の「疑心暗鬼」を生む下手な自己開示と「印象操作」の罠
なぜ、上司の熱意ある言葉が部下に「綺麗事」として受け取られてしまうのでしょうか。
その原因は、上司の自己開示の仕方に決定的な失敗があるからです。
上司が語る理想や目標は、自分の「良い面」や「成功体験」ばかりに偏りがちです。
その結果、部下は「何か裏があるのではないか」「本音ではそんなことを思っていないだろう」という疑心暗鬼に陥ります。
上司の言葉の裏に、本音を隠した「魂胆」が透けて見えてしまうからです。
さらに危険なのは、上司が自分の人間性を部下に「分かられる」ことへの恐れから、自分をコーティングしてしまうことです。
完璧な上司を演じようと、弱い部分やだらしのない側面を意図的に隠します。
しかし、人間は完璧ではありません。
もし部下が、上司が隠そうとしたネガティブな側面に気づいてしまったらどうなるでしょうか。
部下は「上司は嘘をついていた」「隠し事がある」と感じ、不信感は決定的なものになります。
隠そうとしたネガティブな要素は、部下の心の中でどんどん大きく膨らみ、上司への信頼は取り返しのつかないほど損なわれてしまいます。
これは、信頼関係を築く「自己開示」ではなく、「印象操作」です。
印象操作とは、事実とは異なる「こうありたい自分」を演出し、「俺の事をこういう人間だと思ってくれ」と、部下に対して捉え方を強要する行為です。
このような行為は、偽物の関係性しか築けず、組織の関係性を脆弱で長く続かないものにしてしまいます。
真の自己開示とは、自分の価値観や考え方をフラットな事実として開示する「価値の共有」であり、「俺の事をこう捉えろ」という捉え方の強要ではないことを上司は深く理解すべきです。
より良い上司になるための3つの「自己開示」
部下から心底信頼され、結果を出せる「人間力」ある上司になるためには、自分の人間性を部下に徹底的に「自己開示」する必要があります。
これは、単なる自己紹介ではなく、上司という立場を利用した、部下を育成するための重要な初期投資です。
より良い上司になるために、以下の3つの「開示」を実践してください。
1. 「私はこういう者です」の徹底的な言語化と開示
最も重要なのは、曖昧さを排除し、自分の価値観、判断基準、仕事に対する哲学を直球で嘘偽りなく部下に開示するべきです
- 何が好きで、何が嫌いか
- 物事を考える際の思考の経路（ロジック）
- 「善」と見なす基準、「悪」と見なす基準
- 仕事において最も大事にしている根元の価値観
これらを遠回しにせず、「私はこういう人間です」と、はっきりと宣言してください。
この開示があるからこそ、部下は上司の指示やフィードバックを、単なる命令ではなく、「この人の価値観に基づいた発言だ」と理解し、納得感を持って行動できるようになります。
上司の考えが理解できれば、仕事の判断基準も明確になり、生産性が向上します。
2. 弱い部分、マイナス面の本音開示
信頼関係は、完璧さではなく人間味によって築かれます。
だからこそ、自分の弱い部分やネガティブな本音を包み隠さず開示することが重要です。
- 「ぶっちゃけ、ここはサボりたくなる瞬間がある」
- 「昔、こういうだらしない失敗をした」
- 「こういう状況だと、つい感情的になってしまう」
このようなマイナス面も含めた全体像を仕込むことで、部下は上司を「遠い存在」ではなく、自分と同じように悩み、葛藤する「一人の人間」として認識します。
この人間的な共感が、形式的な上下関係を超えた、揺るぎない信頼を生み出す土台となります。
3. 肩書きの壁がありつつ「人間同士」の関係を構築する
上司は、組織の成長段階に合わせて自らの役割を変化させるべきだとする「リーダーシップ・パイプライン」の考え方があります。
上司の役割は、単なる「管理者」から「他者を通して成果を出す育成者」へと進化しなければなりません。
この進化を実現するのが、「人間同士の関係」です。
上司と部下という肩書きの「壁」は保ちつつ、その中で交わされるコミュニケーションは、「上司の俺と部下のお前」ではなく「こういう人間である私と、そういう人間であるあなた」という、フラットな人間同士の関係でなくてはなりません。
この「人間力」の土台が築ければ、部下は上司を恐れることなく本音を話し、上司もまた部下の心に響く指導ができるようになります。
この関係性こそが、組織を次のレベルへと引き上げる、最強のチームを生み出す鍵となります。
まとめ
自己開示が少なく、何を考えているのかわからない上司は、私たち部下からすると非常に脅威的な存在です。
部下から信頼を勝ち取るリーダーになるためには、まず自分の人間性を徹底的に「開示」する必要があります。
自分の価値観を言語化し、弱い部分も含めた全てを本音で開示する。
この「開示」を怠り、傲慢に振る舞う上司に、未来はありません。
自己開示は、上司の権威を損なう行為ではなく、むしろ部下との間に揺るぎない心理的安全性と信頼関係という名の基盤を築き、結果的に組織全体の生産性を最大化するための、最重要マネジメントスキルなのです。
私はもう私の上司が心変わりすることはあきらめましたが、このブログを見ている上司の皆様、上司なる予定の皆さまには、この「人間力」マネジメントを実践し、部下から心底尊敬されるリーダーへと進化されることを強く推奨します。
